¿Estás seguro de ser un buen jefe?

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A principios de siglo XXI, después de cientos de miles de encuestas y más de 25 años de análisis entre trabajadores de diferentes sectores, generaciones y países, el grupo Gallup demostró que las personas se veían mayormente afectadas por sus jefes directos -más aún que por la organización en la que trabajaban. Gallup concluyó, “que era mejor trabajar para un buen jefe en una mala empresa, que trabajar en una buena empresa pero teniendo un mal jefe. A menudo, la primera razón por la que cambiamos de trabajo es por nuestro jefe directo.”

En España, debido la alta tasa de desempleo, las personas aguantan con mayor estoicismo malas políticas laborales o malos jefes. Sin embargo, y esto también Gallup lo corroboró, estos mismos trabajadores desmotivados no tienen porqué dejar sus trabajos para afectar a su organización.

Una de las grandes enfermedades que afligen a muchas empresas a nivel global, es la falta de compromiso de los empleados.

Cualquier trabajador puede, consciente o inconscientemente, bajar su rendimiento de muchas maneras. Puede decidir que no merece la pena poner más esfuerzo para solucionar una queja ante un cliente difícil. Tal vez piense que es una perdida de tiempo ser proactivo a la hora de mejorar su trabajo con el fin de ofrecer más valor al cliente; o por hacerlo mas eficientemente -y con ello ahorrar costes a la empresa. Es posible que le ponga menos ganas y voluntad para ayudar a sus compañeros. Tampoco verá ninguna razón por la que ‘regalar’ horas a su empresa. Por lo tanto, no caminará ese ‘kilometro extra’ por el cliente, por su jefe, por la organización, ni por el equipo…

Cualquier empresa turística que se precie, tiene como meta principal ofrecer más valor a sus clientes. Pero sin empleados comprometidos, es difícil cumplir con este propósito.

Si hay algo que Gallup nos demostró, es que un jefe directo puede revertir esta situación. Puedo trabajar en cualquier empresa con políticas de recursos humanos deficientes y respirar un clima adverso; puedo estar muy enfadado por la manera en la que se hacen las cosas desde más arriba. Pero también puedo mostrar una actitud muy positiva hacia mi jefe directo. Y aunque parezca una contradicción, puedo mostrar un grado de compromiso mayor por mi jefe y por mi equipo. Parafraseando a la ‘reina del pueblo’, por nuestro jefe “MA-TA-MOS!”

Atender a la esfera humana es inevitable, por mucho que pretendan quitarla de la ecuación.

Cuando seleccionamos o promocionamos a empleados para ser jefes, una y otra vez se descuida la parte humana entre los requisitos necesarios para cubrir el puesto. Es la parte técnica, sin embargo, sobre la que solemos ponderar nuestras decisiones.
La lógica es: “tiene conocimientos, títulos, experiencia y habilidades… podrá ser un buen jefe y encajará en el puesto.” Estos requisitos son importantes, pero no son suficientes. Un buen jefe tiene que ser bueno en lo técnico, pero también en su función desarrollando personas (parte humana).

Las empresas suelen dejar la parte ‘humana’ al departamento de recursos humanos. Piensan que desarrollar personas es sólo trabajo del departamento de personal. Pero esto es un error. Tal y como nos recordaba Peter Senge, director del centro de aprendizaje organizacional del MIT, “todos los directores y gerentes tienen que ser especialistas en personas. Por lo tanto, la gente que debiera estar desarrollando personas, ayudándoles a crecer, son los directores. Se podría decir que ser director es ser director de recursos humanos.”

La parte humana es la parte más compleja entre las competencias de un jefe -y la más importante. Atiende al coaching individual y de equipo, a la solución de conflictos, a la comunicación, a la gestión del estrés, a la capacidad de motivar y comprometer a otros. Se centra en la parte personal de los individuos. También refuerza la credibilidad y la capacidad de influir en los demás. Es la parte humana de un jefe, la que sacará lo mejor de las personas.

Los procesos de selección suelen simplificarlo en una palabra: MOTIVACIÓN. “Sea capaz de motivar a sus empleados.” De tal manera, que algo tan complejo como es la motivación humana -por otro lado diferente entre personas- pudiera lograrse sólo a efectos de nombrarlo.

Pero si hay algo que también sabemos, es que no hace falta motivar a empleados, pues todos llegamos realmente motivados a nuestro primer día de trabajo ¡Hay que evitar que se desmotiven!

Los primeros días en nuestro puesto de trabajo son un chute de motivación. Sin embargo, esta motivación suele decrecer con el tiempo. Unos antes, otros más tarde. Nuestra motivación y nuestro compromiso disminuyen por muchos motivos. Es posible que no nos retribuyan adecuadamente. Tal vez mi desmotivación suceda porque tengo un jefe que no me escucha, no empatiza, y no reconoce mi buen trabajo. Puedo estar desmotivado por una carrera estancada, o por una falta de recursos para hacer bien mi trabajo…

Quiero recordar lo que Gallup supo ver: la causa principal de nuestra desmotivación se debe a nuestro jefe directo.

A menudo, suelo hacer esta pregunta en mis seminarios y clases: “¿Quién de vosotros ha sufrido o sufre un mal jefe” (mayoría de manos alzadas) vs. “¿Quién de vosotros ha tenido o tiene un buen jefe” (menos manos alzadas). Se repite, una y otra vez.

Y esto se debe a un problema de paradigma. Las personas que ocupan puestos de liderazgo desconocen lo que se necesita para ser un buen jefe, pues sólo se centran en las competencias técnicas.

Lo curioso, es que la mayoría de directivos, gerentes medios y supervisores, se situarían por encima de la media si tuvieran que auto-evaluarse.

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Este exceso de optimismo se suele corregir con evaluaciones 360º, u otro tipo de evaluación en la que los subordinados pueden opinar (anónimamente). Las personas de abajo, de este modo, suelen contradecir el auto-análisis más optimista de sus jefes.

¿Por qué esta diferencia de opinión? Porque ser un buen jefe no sólo consiste en saber qué hacer, y cómo hacer el trabajo, sino también en cómo sacar lo mejor de las personas a modo individual y en grupo. Tan simple, pero a su vez tan complejo.