Como trasladar un equipo de alto rendimiento a una organización hotelera

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¿Qué se entiende por un equipo de alto rendimiento? Y, ¿cómo se trasladaría a una organización hotelera? ¿Es esta una definición con criterio, o sólo una coletilla de gestión de moda?Se le llama equipo de alto rendimiento porque dentro de las distintas fases en las que podría pasar un equipo (formación, conflicto, normalización y desempeño), se encuentra en la última. Ha podido pasar más o menos tiempo, pero normalmente este equipo ha llegado a dominar dos facetas clave: (1) su parte técnica y (2) su parte social.

Un equipo de restauración, por ejemplo, en su parte técnica, si se encuentra el la última fase, mostraría una gran capacidad por solucionar problemas en grupo (participación y compromiso); explorar mejores ideas y tomar mejores decisiones en conjunto (creatividad); mejorar los procesos de trabajo (calidad); mejorar u optimizar el control de costes dentro de su departamento (eficiencia); mejorar los ingresos de alimentos y bebidas (contribuir en el proceso comercial); y ofrecer un servicio superior a los clientes (momentos de oportunidad).

Por otro lado, en su parte social, este grupo de personas mostraría grandes cualidades en su relaciones humanas. Se comunicaría mejor, y compartirían la información continuamente; también compartirían objetivos y metas, y una misma visión (hacia dónde van). Estas personas comparten valores que dictan sus comportamientos, como ser solidarios unos con otros y cooperar continuamente, o ser íntegros en el compromiso y el esfuerzo con el grupo y su nivel de excelencia. Del mismo modo, son capaces de resolver muchos de sus conflictos entre ellos, sin que tengan que mediar continuamente los jefes. El nivel de confianza entre sus miembros es máximo. También su admiración es mutua. Y disfrutan realmente trabajando juntos.

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Normalmente, muchos directivos cometemos el error de creer que sólo con poner a trabajar juntas a personas muy preparadas y competentes, las sinergias surgirán solas. Pero la verdad es que, aún contando con la parte técnica, si no cumplen con la social, este equipo no llegará a alcanzar, así como mantener, su pleno rendimiento en un largo plazo (2+2 produce como mucho 4, aunque a menudo es 3.)

Un equipo de alto rendimiento produce continuamente sinergias.

Cuando uno ha liderado muchos equipos, puede ver que no todos los equipos alcanzan su máximo potencial. Hay diferentes fases.
Por ejemplo, todo equipo que se forma el primer día sufre de lo que se definiría como el ‘pasivo del inicio’. Este equipo, no comparte objetivos ni metas; hay más desconfianza e incertidumbre porque sus miembros no se conocen; su curva de aprendizaje es baja, como su nivel de productividad; las responsabilidades tampoco están bien definidas…En definitiva, esto todavía no es un equipo, sino un ‘grupo de personas trabajando juntas’.

Es curioso, pero vemos que este ‘pasivo del inicio’ podría extenderse a lo largo del tiempo ¿Quién no ha visto hoteles en los que sus miembros está en continuo conflicto y en dónde no se persiguen más objetivos que no sean los propios? ¿Quién no ha sido testigo de operaciones hoteleras donde la aparente calma esconde problemas mayores de productividad?

Hay equipos que se han quedado estancados en una fase de conflicto permanente; y en donde cualquier avance, mejora, o cambio, se hace muy difícil.

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Un equipo de alto rendimiento tiene por el contrario más capacidad de auto-gestión, adaptación, aprendizaje, y su nivel de productividad se multiplica en todos los niveles. Pudiera ser también un equipo más creativo.
Tal nivel de desempeño, no sólo podría verse en un equipo departamental sino en todo un hotel. Aquí estaríamos entonces hablando de una organización u hotel de alto desempeño. Y uno puede llegar a imaginarse el nivel de productividad y competitividad que podría alcanzar tal equipo. Si además tiene los recursos necesarios (producto, instalaciones…), sería como darle un Mercedes a Fernando Alonso.

Un equipo de alto rendimiento está perfectamente alineado por un propósito común.

El propósito respondería a la pregunta, ¿por qué? ¿cuál es la razón por la que estamos en este negocio? Hacer dinero o maximizar los objetivos económicos, si bien pudiera ser un objetivo importante, sobre todo para los accionistas, no es un propósito que pueda conectar con los trabajadores. Este propósito sin embargo bien podría ser ofrecer un servicio que supere expectativas al cliente, experiencias únicas, ser un hotel sostenible…ect.

Con este propósito en mente, muchas decisiones ambiguas se tomarán siempre pensando en el cliente. Por otro lado, este equipo también compartiría objetivos y metas comunes, como controlar o reducir los costes, y mejorar los ingresos…Todo esto no es sólo trabajo de los directivos, sino de todos.

El tipo de liderazgo que se requiere en un equipo de alto rendimiento difiere del que se necesitaría en otro equipo que estuviera en su fase de inicio o conflicto.

El liderazgo adecuado en la fase de desempeño o alto rendimiento es menos autoritario, y más social. Hay quien lo ha definido como un “liderazgo servicial”. Ser determinante no va reñido con ser más humano, y el fin de un jefe que lidera un equipo así, es remover los obstáculos para que los de abajo hagan mejor su trabajo. Es un tipo de jefe que no se ve exclusivamente dando órdenes. Sabe escuchar, está dispuesto a dejarse influir (si otra opinión es más constructiva), se preocupa por el grupo y las personas individuales, es un buen maestro y coach, y confía plenamente en su gente.

Estos jefes son capaces de compartir muchas decisiones, porque la mayoría de problemas se analizan en grupo. Al compartir la mayoría de problemas en grupo, el equipo genera un aprendizaje superior. También más compromiso por poner en marcha las soluciones que se hayan discutido. Un equipo de alto rendimiento es capaz de ver más y mejores soluciones de un problema, porque la suma de personas pensando ve más ángulos y soluciones.

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Un jefe tiene dos funciones principales. Una es hacer que el trabajo salga, y que los resultados se logren. Y otra, desarrollar a su equipo en conjunto y a sus personas individualmente. El problema es que, absorbidos en conseguir lo primero, suelen desatender lo segundo.

Podríamos concluir con las siguientes preguntas: ¿hay algún ejemplo en el sector hotelero de equipo de alto rendimiento? ¿Existe alguna organización hotelera de alto desempeño?
Y la respuesta es que, desafortunadamente, hay muy pocos casos. Más bien se debería tratar como excepciones.